Diálogos Apreciativos . Poniendo el foco en lo mejor de las organizaciones

¿Qué son los Diálogos Apreciativos?

Es una metodología creada por el Dr. David Cooperrider, y su equipo, a mediados de los 80’ en la Escuela de Management Weatherhead, Case Western Reserve University, considerada entre las mejores a nivel mundial en materia de Desarrollo Organizacional.

Todo comenzó cuando David Cooperrider, de 24 años de edad, se encontraba haciendo un diagnostico convencional como parte de su tesis doctoral acerca de “lo que estaba mal en el aspecto humano de la organización” en la Cleveland Clinic. Mientras investigaba el tema se sorprendió del alto nivel de cooperación positiva, innovación y co-liderazgo que había en la organización. Comentó sus hallazgos a Suresh Srivastva, su tutor de tesis, quien viendo su entusiasmo lo alentó a poner el foco en estos aspectos. David consiguió el permiso del director de la clínica para dar un giro a su investigación y comenzó a preguntarse ¿Cuáles eran los factores que contribuían al funcionamiento altamente efectivo de la clínica cuando estaba en su mejor momento?
Esta pregunta fue la que lo guió hacia la búsqueda de lo mejor. Registró los talentos, habilidades, valores y prácticas más frecuentes cuando la organización se hallaba en sus momentos cumbres y presentó su reporte al Directorio. Creó un revuelo tan poderoso que le pidieron que utilizara esta metodología con la totalidad de los grupos de trabajo de la clínica.
La Cleveland Clinic se convirtió en el primer lugar donde se decidió conscientemente el uso de la Investigación Apreciativa. Ya no se encontraban buscando una solución para lo que no funcionaba (el deficit) sino potenciando y desarrollando aquello que querían ver crecer (lo mejor).


La calidad y cualidad de las preguntas que nos hacemos determina lo que encontramos y lo que hacemos con


lo que encontramos determina nuestro futuro.

Su denominación de origen es Appreciative Inquiry o Indagación Apreciativa. En mi país, Argentina, la
hemos cambiado por Diálogos Apreciativos porque creemos que en
muchos países de Latinoamérica la palabra indagación ha sido vapuleada y se la relaciona con interrogatorios
malintencionados, lo que hace que en algunas personas resuene negativamente.

Indagar significa preguntar para saber más acerca de algo, es buscar y descubrir para ver nuevas posibilidades.

Apreciar es la búsqueda deliberada de lo que es valioso. Si a la Indagación le sumamos la apreciación lo que tenemos como resultado es el arte y la práctica de hacer preguntas para descubrir lo valioso y significativo dentro de las historias de la organización. Es la búsqueda de su potencial positivo, aquello que le da vida.






Cambiando el foco

En general los consultores somos contratados por las empresas para dar solución a algún problema o a algo que no funciona como se esperaba.

En muchos casos contamos con las herramientas para solucionar lo que nos piden, podemos “arreglar” lo que está
roto y lograr lo que el cliente deseaba, pero ¿Es esto lo que el cliente en verdad quiere que ocurra?

Al llegar a las empresas lo que nos cuentan es el problema, lo que desean corregir esperando de nuestra parte
una propuesta que pueda identificar y analizar las causas, desarrolle las
soluciones posibles y ponga en marcha un programa de “reparación” de lo que no funciona, el foco está puesto en eliminar lo que no quieren ver más, el déficit.

Cuando vamos más allá de lo que nos dicen e indagamos más profundamente con preguntas como por ejemplo, ¿Qué es lo que verdaderamente anhelan ver más? ó ¿Qué quieren que florezca todos los días en la organización? Allí nos encontramos con algunas sorpresas. La primera es que generalmente los responsables de las organizaciones no
suelen hacerse esta pregunta por lo que los primeros sorprendidos son ellos al escuchar sus propias respuestas.

Allí descubrimos que su deseo es mayor y que la solución al problema suele tratarse de una necesidad inmediata, a veces más urgente otras menos, pero que no es lo que pedirían si los dejáramos soñar. Llevar a las personas a que pongan el foco en lo que
desean es mucho más poderoso que solo llegar a las organizaciones como “solucionólogos” para resolver aquello que los inquieta.

Parece razonable que para mejorar una situación sea necesario que primero se arregle lo que está mal y esto puede ser cierto en algunos casos pero no siempre es la mejor opción.

Para un consultor apreciativo es importante llevar a las organizaciones a
un escalón más alto, a ir por más y facilitar procesos que les permitan llegar a ser la mejor versión de si mismas. Que puedan salir del paradigma de la resolución de problemas, que es inherentemente conservador, y entren, a través de nuevas prácticas que las favorezcan, al mundo de creatividad y la
innovación para transformar a su organización – como dice Jim
Collins – “de buena en genial”.
Cuando estamos absorbidos por lo que queremos evitar o en reparar los errores pasados hay poco espacio para desarrollar la creatividad y la innovación.
En la metodología de Diálogos Apreciativos el énfasis está puesto en expandir y desarrollar el potencial ya existente dentro de la organización. Indagamos para descubrir lo que ya tiene de valioso y significativo, visualizamos el futuro deseado, proponemos diferentes caminos para alcanzarlo e innovamos. El foco está puesto en lo que queremos ver crecer, lo que deseamos alcanzar.

La apreciatividad en varias versiones

Puede que Ud. haya oído hablar de Diálogos Apreciativos, Inteligencia
Apreciativa y/o Apreciatividad, si bien todas ellas tienen puntos en común hay algunas diferencias.

Los Diálogos Apreciativos son una metodología. Etimológicamente, metodología viene del griego “methodos” (método) y logos (estudio de). A su vez, methodos está formado por la raíz “meta” (más allá) y “hodos” (camino o Viaje). Metodología es “el estudio del conjunto de operaciones y procedimientos racionales y sistemáticos que se utilizan para llegar a un fin.

Hacer Diálogos Apreciativos es utilizar diferentes técnicas e instrumentos de indagación apreciativa para llegar a un objetivo.

La Inteligencia Apreciativa es una habilidad que todos tenemos, en mayor
o menor medida, y que puede desarrollarse y aumentarse con la práctica y el aprendizaje consciente. Los individuos con alta Inteligencia Apreciativa son muy valiosos para las organizaciones porque tienen cualidades que impactan positivamente en los resultados de la organización como lo
son las interacciones de alta calidad, capacidad para innovar, baja frecuencia
de reacciones negativas, mucha pericia para ver el talento en otros y hacer que el mismo se despliegue dentro de la organización, facilidad para encabezar
nuevos emprendimientos, competencias para el liderazgo efectivo, destreza para responder a medios desafiantes y a los vaivenes de la economía y los mercados, entre algunas otras más.

Y la apreciatividad es la capacidad de ver y rescatar lo valioso y significativo de las personas, los sucesos
y las cosas. Es la observación deliberada
de lo mejor, lo preciado y es una de las características de los individuos con alta Inteligencia Apreciativa.

Las personas con alta Inteligencia Apreciativa tienen la capacidad de ver más allá de lo obvio.

Metafóricamente se dice que pueden “Ver el roble en la bellota”. Ven ya en la semilla un fuerte tronco e innumerables hojas. Los Diálogos
Apreciativos son una eficaz metodología para que las personas puedan plasmar en el mundo estas poderosas imágenes de futuro y hacerlas realidad.

Ahora que conocemos la diferencia volvamos al tema que nos atañe en este artículo, los Diálogos Apreciativos

¿Para que puede servirnos conocer sobre Diálogos Apreciativos?

En principio porque es bueno contar con una herramienta más en nuestra caja.

Cuando yo me casé mi padre me regaló una caja de herramientas con lo básico, destornillador, pinza y martillo. A medida que iban surgiendo nuevos escenarios iba incorporando nuevas
herramientas , hasta llegar a tener un taladro eléctrico con diferentes mechas. Hoy mi caja es más poderosa y cuento con mayores posibilidades para alcanzar lo que deseo. Si quiero clavar un clavo, tengo un martillo y si deseo hacer un agujero uso mi taladro. Evalúo en cada caso cual es la mejor herramienta que puedo utilizar, esa es la ventaja de tener una caja con muchas opciones, aumenta mi efectividad.

Tal vez alguna vez escucharon la frase "Para el hombre que tiene sólo un martillo cualquier cosa es un clavo". Sin darnos cuenta las herramientas que tenemos nos limitan en el abanico de acciones y soluciones posibles.

Si solo tengo herramientas para solucionar problemas tal vez solo vea problemas. Si tengo un destornillador, tal vez distinga tornillos. Si tengo herramientas apreciativas tal vez advierta nuevas posibilidades, talentos, prácticas y habilidades a la espera de ser desarrollados.

La apreciatividad, los DA y las prácticas que desarrollan la Inteligencia Apreciativa no son las únicas herramientas posibles, pero es indispensable contar con ellas en nuestra caja si queremos aumentar nuestra efectividad.

Cada uno de nosotros evaluará cual es la herramienta más beneficiosa e
indicada para cada circunstancia y decidirá cual utilizar. No me crean nada de lo que les digo Pruébenlo ¡!!

Cuando llegué por primera vez a Colombia los lugareños me decían que no debía perderme de probar el ajiaco, se referían a él con palabras tentadoras como tal vez yo estoy haciendo ahora con la apreciatividad. Me describían que sabor tenía y a que se parecía pero en verdad yo no podía hacer una evaluación
hasta que lo probara y conociera por mi misma.



Hoy con gusto pediría un ajiaco en un restaurant colombiano, ya lo probé y me encantó y a medida que sigo probándolo en diferentes lugares voy saboreando y revelando aún más su rico sabor y textura lo que hace que lo elija más a menudo. Lo mismo me ocurrió con la apreciatividad y los Diálogos
Apreciativos, los fui probando y fui descubriendo sus atributos y ventajas para el mundo de las organizaciones, hoy elijo estas herramientas por sobre otras opciones posibles porque he comprobado sus excelentes resultados.



Un caso real

Le presentaré el caso de un grupo de empresas dedicadas a la salud. El grupo
cuenta con una clínica, una red de farmacias y una obra social.

Fuimos convocados para “resolver los problemas de comunicación en el
equipo de trabajo”. Estaban teniendo quejas de sus clientes y, según sus observaciones, esto se debía al impacto que tenía en el afiliado las incompetencias comunicacionales del equipo.

Comenzamos nuestro trabajo con la primera de las cinco etapas propuestas por la metodología, Definición (ver gráfico), haciendo una encuesta apreciativa con los directivos de la empresa para indagar a cerca de lo que les gustaría “ver más” y cuáles eran los talentos y las habilidades que más reconocían en su staff.

Según nuestro diagnostico apreciativo la cooperación era un talento y una cualidad que los distinguía, llegamos a la conclusión que un equipo de trabajo donde reina la cooperación los llevaría a alcanzar lo que deseaban. El núcleo positivo era la cooperación e íbamos a potenciarlo y replicarlo.

Organizamos una cumbre con todos los integrantes de la Obra social, unas 70
personas, cuyo eslogan fue “Poniéndole el corazón al servicio”.

Se incluyó tanto a los directivos y personal jerárquico como a los choferes de las ambulancias y personal de maestranza. Todas las personas de la organización fueron convocadas e invitadas a participar del evento. También invitamos a unas 10 personas de la clínica y de las farmacias considerando que su presencia, dado
que son proveedores de la obra social, sería de gran aporte para la jornada.

Circulamos las invitaciones y fueron recibidas gratamente y con mucha curiosidad. La gente se preguntaba ¿Qué haremos ese día todos juntos? Nunca antes habían trabajado como un gran equipo. Las capacitaciones siempre

habían sido hechas por células. Los invitados externos también se sintieron
halagados con la invitación, trabajaban juntos hacía mucho tiempo y los resultados de sus empresas dependían en
parte de estas interacciones, sin embargo nunca antes habían visto la posibilidad
de participar activamente en el proyecto del otro.

Preparamos un protocolo de trabajo donde el tema central del diálogo estaba enfocado en la cooperación como el combustible que mueve el trabajo en equipo.

El 31 de marzo del 2009 llevamos adelante las etapas dos y tres de la metodología Descubrimiento y Sueño (dream).

Usamos una de sus técnicas, El diálogo de a pares, para que los participantes relaten a un compañero una historia personal dentro de la organización que elijan valorar como una experiencia positiva de trabajo en equipo con otra persona o grupo de personas. Un hecho, pequeño o grande, donde trabajaron en forma cooperativa para el logro de un objetivo que era importante para todos.

Para esta parte del trabajo ( etapa 2 - descubrimiento) los participantes recibieron una guía de preguntas apreciativas que les facilitó el descubrimiento de sus fortalezas, habilidades, talentos y las mejores prácticas y hábitos con los que contaban, o sea sus mejores recursos.

Luego compartieron su experiencia en grupo (6 a 8 personas) y eligieron “La historia dorada”, aquella que contenía los valores y cualidades que reflejan el espíritu de ese grupo. Cada equipo hizo públicas sus ideas y sueños, así como los valores que los motivaban en sus acciones. De éste modo todos pudieron conocer referencias valiosas de sus compañeros dentro de un marco de confianza y respeto.

Según mi experiencia en esta etapa sucede algo que genera una alta motivación en las personas para continuar con la tarea. El diálogo apreciativo las lleva a descubrir sus propios talentos y prácticas positivas y también los de las personas de su grupo, esto fomenta la auto confianza y la empatía , además de reforzar la creencia de que sus acciones importan y hacen una diferencia. Cuando esto ocurre se despierta en la personas un cúmulo de emociones positivas que las llevan a amplificar e impulsar la creatividad, la innovación, la cooperación, el optimismo y el aprendizaje.

Esta es a mi entender una de las joyas de esta metodología porque es en este momento, cuando las personas están en su mejor nivel emocional, cuando se les propone pasar a la tercera etapa, el sueño (dream) e imaginar un futuro deseado entre todos. Como las personas reconocieron y tienen muy presentes sus recursos y habilidades y están experimentando emociones positivas son capaces de ver más posibilidades y formas de alcanzarlas, generando de este modo imágenes de futuro muy poderosas, “Sueñan a lo grande”.

Y para afianzar estos sueños la metodología utiliza técnicas de representaciones creativas como actuaciones y el desarrollo de “propuestas desafiantes”. Estás técnicas no solo “bajan a tierra” la imagen de futuro deseada sino que fomentan una visión compartida, el involucramiento y la cooperación.

En este caso, al terminar la jornada 7 equipos de trabajo presentaron sus imágenes de futuro he hicieron una propuesta desafiante que alcanzarían en diciembre del 2009.

Luego diseñamos la etapa 4 y 5 , diseño y destino para llevar adelante, en este primer período, 3 de los 7 proyectos derivados de la jornada. Convocamos a las personas que habían participado de su elaboración y abrimos la posibilidad de que otros se sumaran si así lo deseaban. Los grupos eran muy variados y estaban compuestos por personas muy diversas, tanto en edad, como en áreas de trabajo y jerarquías.
Hicimos una jornada de diseño para que los grupos planificaran creativa y estratégicamente los pasos para alcanzar su propuesta con la consigna de utilizar al máximo sus recursos y fortalezas. Una vez que tuvieron su plan de acción y acordaron las responsabilidades pasamos a la etapa 5 del proceso, destino, y declararon cual serían sus primeras aciones innovativas para los próximos 15 días.

A partir de allí acompañamos durante 7 meses a los equipos con actividades que promovían la apreciatividad, el liderazgo y el monitoreo de los avances con técnicas de coaching.

Durante este período aprendieron y aplicaron nuevas formas de cooperación y de trabajo en equipo que ellos mismos fueron diseñando, mientras nosotros le procurábamos el mejor contexto para que eso ocurra.

El 30 de Diciembre del 2009 los 3 equipos alcanzaron sus objetivos y lograron aquellos cambios que habían soñado en la jornada del 31 de marzo.

Uno de estos logros fue, la presentación de un proyecto de rediseño y remodelación de la sede central de la empresa que permitía una mejor atención al afiliado y un mayor bienestar a los empleados. Al haberlo diseñado teniendo en cuenta los máximos recursos existentes, su costo de ejecución era realmente accesible y la dirección se sorprendió con lo funcional y viable de la propuesta. Lo más asombroso es que el promotor y diseñador de ella fue un odontólogo, alguien a quien nunca a nadie se le hubiera ocurrido pedirle opinión sobre este tema.

Otro de los logros fue el re diseño del organigrama que permitió una mejor comunicación y flujo de la información.

También diseñaron un programa de reuniones con sus proveedores directos, la clínica y las farmacias, con temáticas específicas que permitió aunar criterios, conocer otras miradas y diseñar acciones en conjunto con el foco en el afiliado.

Además uno de los equipos hizo 400 entrevistas apreciativas a los clientes de la obra social. Sabían, por los afiliados que se iban y las quejas recibidas, lo que no estaban haciendo bien, pero quisieron saber cuales eran los motivos por los que se quedaban los usuarios con los que contaban. Convocaron a los empleados que tenían trato directo con los clientes, consiguieron su colaboración y los enrolaron en el proyecto. Para su sorpresa las encuestas revelaron que hay muchas cosas que hacen bien y que éstas son vistas y valoradas por el afiliado como lo son su calidez y calidad de atención, algo que ellos mismos no habían estimado. Como resultado presentaron un programa para promover y desarrollar sus cualidades, sin desatender los reclamos.

Diseñaron un programa de reconocimiento del cliente al empleado, incluyeron en su revista mensual temáticas apreciativas y noticias enfocadas a hacer pública su gratitud hacia quienes los elegían. y se ocuparon de llevar canales de comunicación como e-mail o radios a sectores o personas que antes no tenían.

Si observamos el proceso y los resultados podremos ver que en los equipos de trabajo abundó la cooperación, la apreciatividad, la optimización de recursos, la creatividad y la creencia que sus acciones podían hacer una diferencia.

Ninguno de estos proyectos existía siete meses atrás, fueron imaginados en las mentes de un grupo de personas que creyeron que eran posibles, y como dice Peter Drucker , alinearon sus fortalezas e hicieron irrelevantes sus debilidades para alcanzar lo que deseaban.

“Buena suerte, Sr. Gorsky”

Hace poco leí una historia de Neil Amstrong. Decía que su frase al poner un pie en la luna “Un pequeño paso para el hombre, un enorme salto para la humanidad” se hizo famosa en todo el mundo, sin embargo la que se le escuchó decir al volver a entrar a la cápsula “Buena suerte Sr. Gorsky” muy pocos la conocen. Durante muchos años nunca se supo a que se refería hasta que en 1995 luego de 26 años, Nail le relato a un periodista que un día, cuando era niño, buscando su pelota en el jardín del vecino oyó que la Sra. Gorsky le decía a su esposo - ¿Quieres sexo? ¡Tendrás sexo cuando el hijo del vecino llegue a la luna!.

Cuando una organización se atreve a soñar a lo grande, alinea y potencia todos sus recursos y fortalezas y logra con el tiempo ver sus deseos manifestados me siento siempre tentada de decirles a aquellos que lo creyeron imposible “Buena suerte, Sr. Gorsky”.

La metodología de los Diálogos Apreciativos ayuda a las organizaciones a ir más allá de la resolución de los problemas, transforman a las organizaciones de “reparadoras de errores” a “fervientes innovadoras”, de “promedio” en “excelentes”… y muchas llegan a la luna.



Laura Isanta
Diálogos Apreciativos & Coaching
Directora